Strategie
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Innovationen: Schwarm-Intelligenz vor Planwirtschaft

„Innovation“ ist das Buzz-Word der Manager. Eine Datenbank aktueller Zeitungs- und Zeitschriften-Artikel wirft allein für die letzten 210 Tage 9645 Texte aus, in denen es um „Innovation“ geht. Täglich kommen neue hinzu. Doch hinter dem Schleier aus Sonntagsreden und Floskeln versteckt sich ein tiefes Misstrauen der Unternehmen gegen das Neue. Das muss sich ändern, fordern Wissenschaftler.

Und zwar rasch. Doch bevor diese Geschichte gleich im zweiten Absatz in einen naiven Optimismus abgleitet, erzählt die in Dresden wirkende Innovationsmanagerin und Halbleiter-Ingenieurin Michaela Wullinger (45) aus zwei Jahrzehnten Erfahrung. Von Ingenieuren, deren Beruf es eigentlich sein sollte, Innovationen hervorzubringen. Die aber gar nicht wissen, wie man diese Aufgabe systematisch angeht. Und die deshalb viel zu oft die erste Idee als die beste hinnehmen. So geht schon kurz nach einem Geistesblitz viel Innovationspotential verloren.

Am anderen Ende der Ideen-Pipeline stehen die Controller mit gespitzten Bleistiften. Und notieren: Drei von vier neuen Produkten schaffen es nicht bis zur Markteinführung. Bis zu 80 Prozent der verbleibenden Innovationen floppen bereits im ersten Jahr, so Management-Berater Malte W. Wilkes. Das kostet viel zu viele Milliarden Euro. Gute Ideen weltweit per Patent zu sichern? Das ist teuer, zeitraubend und macht bloß die Anwälte reich. Und schützt am Ende trotzdem nicht gegen Produktpiraten und Nachahmer. Auf der Suche nach dem unentdeckten Land einfach loszusegeln, stand deshalb bislang nicht in den Seekarten einer durchgetakteten, effizienten Wirtschaft. Die organisierte vielmehr Innovationswege als Hindernisläufe. Hinter dem Stage-Gate-Modell von Robert G. Cooper etwa steht die Idee, jede neue Idee aus jeder Unternehmensperspektive – Marketing, Patentabteilung, Rechtsabteilung, Kunden-Key-Accounts – zu bewerten. Und erst, wenn das Neue die jeweils nächste Hürde schafft, bekommen die Entwickler die Erlaubnis weiter vorzugehen. Von der Idee zum Modell. Vom Test im Labormaßstab zum Praxistest und danach zur ersten Versuchsserie unter realen Produktionsbedingungen. Jede dieser Stufen kostet unter Umständen jene Ressourcen an Geld, Gehirn und Mut, die anderswo viel besser investiert wären. Deshalb war es bisher sehr rational, Erfindern schwere Ketten anzuhängen und Spinner gleich ganz aus den Firmen zu verbannen.

Dumm nur, dass die digitale Beschleunigung Innovationen mehr denn je zu dem entscheidenden Vorteil im weltweiten Wettbewerb machen. Und dass schon vermeintlich kleine Startups mitunter die Macht haben, die Spielregeln ganzer Branchen zu ändern. Deshalb sprengen jetzt ganz viele Manager verkrustete Strukturen auf – bei großen, mittleren und kleinen Unternehmen.

Kontrastprogramm

1990: Innovations Planwirtschaft

Bei den meisten Innovationen kann man  mindestens 10 Phasen unterscheiden, wobei manche Phasen parallel laufen können:

1. Die Ideenfindung oder die Erfindung

2. Die Diskussion der Erfindung (Nutzen, Bedarf, Realisierungswürdigkeit, technische und wirtschaftliche Zielsetzung)

3. Die Entscheidungsvorbereitung unter
anderem mit Feasability Study (technische
Durchführbarkeit) und Ressourcen-Abklärungen

4. Die Einrichtung des Projektmanagements
(u. a. mit Einbezug der Kunden und mit laufender Beobachtung der Umweltveränderungen)

5. Die juristischen und wettbewerblichen Abklärungen

6. Design, Konstruktion und Entwicklung funktionierender Prototypen (u. a. mittels Simulationen und Tests)

7. Markttests mit diesen Prototypen und
anschliessende Verbesserungen

8. Die Serienproduktion mit zugehöriger Logistik

9. Die Markteinführung mit Marketing, Werbung und PR

10. Die Distribution.

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2015: Schwarm-Innovation

Innovationen folgen einem klaren Ablauf von der Ideengenerierung bis zur Umsetzung. Diese Vorstellung ist seit rund zehn Jahren überholt.
Das Top-Management muss viel mehr Wert auf die Entwicklung einer innovationsfördernden Kultur legen.

Dabei müssen Unternehmen Widersprüche akzeptieren („Kunden wollen Innovationen, aber mögen keine Überraschungen. Mitarbeiter wünschen sich Kreativität, lehnen sie aber zugleich ab“).

Erstmals müssen sich Unternehmen im Rahmen ihrer Innovationssuche öffnen. Customer-Co-Creation bedeutet die Entwicklung von Innovationen gemeinsam mit Kunden. Die Degussa-Bank, Nestlé und die Deutsche Bahn haben damit in den vergangenen Jahren Erfahrungen gesammelt. Es gibt rund 600 wissenschaftliche Studien dazu. Achtung: die klassische Forschungsabteilung versteht unter Co-Creation etwas anderes als die Marketing-Spezialisten.

Um Schwarmintelligenz zu nutzen, lagern manche Unternehmen, vor allem im IT-Bereich, Aufgaben an ein Heer unbezahlter Freizeitarbeiter im Netz aus. Was zählt, ist die beste Idee. Der Name dafür: Crowd-Sourcing. Klassische Forscher mögen erschrecken bei dem Gedanken, derart offen zu sein. Aber nur so verlassen sie ihr bisher hermetisch abgeschlossenes Silo-Denken.

 

Inkubatoren und Innovation Hubs

Der Chef der Bosch AG, Volkmar Denner, investiert seit 2013 insgesamt 500 Millionen Euro, um neue Geschäftsfelder zu erschließen. Zusätzlich zum Entwicklungsbudget. Eine ehemalige Fabrikhalle wurde zum Inkubator umgebaut – in dem junge Talente so forschen und entwickeln, als wären sie bei einem Startup.
Deutschlands größter Energiekonzern E.on hat die „Digital Transformation Unit“ gegründet. Vorstand Bernhard Reutersberg hat die Truppe bewusst nicht in der Düsseldorfer Konzernzentrale, sondern im Startup-Paradies Berlin angesiedelt. Neun Mitarbeiter starten zum 1. Oktober; im nächsten Jahr wird auf 16 Innovatoren aufgestockt. Ihr Auftrag: Die Transformation des gesamten Unternehmens durch Informationstechnologie.

Lufthansa-Chef Carsten Spohr gibt 500 Millionen Euro aus für ein „Innovation Hub“, das dem Kranich bis 2020 wieder Luft unter die Flügel pusten soll. Nur Großprojekte potenter Dax-Unternehmen? Noch. Denn auch bei kleinen und mittelgroßen Unternehmen rüttelt der Fortschritt am Firmentor.

Anteil der Innovationen unter 30 Prozent

Scharf kritisiert der KfW- Innovationsbericht Mittelstand, dass der Anteil von Innovatoren zuletzt unter 30 Prozent lag. Das sei weniger als zu Zeiten der Finanzkrise ab 2007. Das Beratungsunternehmen Staufen AG kommt in seiner „Innovationsstudie 2015“ zu dem Schluss, dass nur jedes vierte deutsche Unternehmen 20 Prozent seines Umsatzes mit einem neuen Produkt macht, das noch Wachstumspotential verspricht. Mehr als ein Drittel stützt sich hingegen auf Dinge von vorgestern und gestern – bewährt zwar, aber am Ende des Lebenszykluses.

Mal eben eine halbe Milliarde Euro als Spielgeld einsetzen – das wird sich die große Mehrheit der Unternehmen nicht leisten können. Ihr spendet Boris Ewenstein Trost, Principal der Unternehmensberatung McKinsey in Johannesburg. Er fordert kurz und knapp: „Changing Change Management“. Es dürfe schlicht nicht so weitergehen, dass mehr als zwei Drittel aller Veränderungen im Sande verlaufen. Dagegen könnten alle Unternehmen ankämpfen – und zwar nicht mit Unmengen von Geld, sondern mit ganz konkreten Verhaltensänderungen.

Empathie und Gemeinschaft stärken

Eine Organisation müsse fit gemacht werden für Veränderungen. Ewenstein definiert dies als eine Aufgabe der Führungskräfte. Aller Führungskräfte. Sie seien in fünf Dimensionen gefragt, wenn Mitarbeiter eben nicht innerlich kündigen, sondern gemeinsam an das Morgen denken sollen: Führungskräfte müssten rechtzeitig und sorgfältig Feedback geben. Sie haben dafür zu sorgen, dass aus scheinbar fernen Strategiesätzen persönliche Erfahrungen werden. Spitzenmanager sollten sich nicht auf die Hierarchie in einem Unternehmen verlassen, sondern die alles sedierende Mittelschicht wenn nötig umgehen, um unmittelbar mit den Leuten zu kommunizieren, die die eigentliche Arbeit machen. Zugleich muss dies aber so diplomatisch geschehen, dass das Middle-Management nicht bloß gestellt wird. Wer sich darauf versteht, sollte Werte wie Empathie, Gemeinschaft und miteinander geteilte Ziele stärken – und eben nicht per Kontrolle, Angst und Misstrauen führen. Letzteres lähme jede Organisation. Und schließlich: Wenn auf diese Weise Erfolge erzielt wurden, sollten diese für alle sicht- und spürbar gefeiert werden. So entstehen nach der Meinung von Boris Ewenstein Organisationen, die die Zukunft nicht fürchten, sondern sie aktiv gestalten.

Ein durchdachtes Technologie- und Innovationsmanagement fördert den Innovationsprozess durch Events wie einen „Innovationstag“, ein regelmäßiges „Ideenfrühstück“ oder die „offene Stunde“, in der sich Mitarbeiter mit dem Forschungsleiter austauschen. Denn: Gute Ideen lassen sich nicht planen. „Mit der Initiative „InnoSpire“ bietet unser Unternehmen den Mitarbeitern auch im Betriebsalltag die Freiräume, Budgets, Ressourcen und Zeit, um neben dem Tagesgeschäft an Neuerungen arbeiten zu können und zu wollen.“, so
Roland Schreiner, Chef der „Schreiner Group, die 1951 als Spezialfabrik für geprägte Siegelmarken und Etiketten gegründet und 2015 zu den Innovations-Top 100 des Mittelstands gekürt wurde.

 

Marion Pape
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Foto: Aleutie/shutterstock.com

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